京东方TD体系与人才梯队建设实践

萌瑞商贸

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京东方介绍
在半导体显示行业中，京东方的市场份额将近30%。
去年完成了半导体显示行业最大的国内并购，对中电熊猫旗下两条面板产线完成并购营收突破1300亿，2021年整体市场状况比较乐观营收会继续保持高速增长。

京东方将自己定位为一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司，它正在按“1+4+N”的航母事业群进行生态布局。

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京东方人才发展体系

1.基于战略布局规划人才发展系统
五年前京东方开始在HR信息系统上加大投入：更换底层系统，并通过自己的力量开发了很多其他HR应用系统，包括绩效、360评价、职级系统以及有接口的外围系统等。
基于这样的底层架构，京东方搭建了完整的人才发展体系提供一体化人才管理方式，包括组织管理评估标准人才评价人岗匹配与任用人才发展和培养。
通过核心HR系统和其他应用系统的开发和支持，京东方形成了一套比较完整的人才发展管理数据体系，为系统的人才培养规划、综合的人才画像管理，以及人才池管理奠定了良好基础。
以人才发展系统为基础，企业可以利用现有的数据源，对人才画像进行相对比较精准的锚定。
从而在人力资源和业务发展的方向规划上，尤其是对人才结构有清晰的判定，实现对人才的系统培养。

以360测评为例，在人才评估过程中，通过大数据对比，发现人员重合度出现频率比较高。
为后续发掘具体原因、对员工进行相应调整提供了坚实的数据基础。
在人才大数据形成的过程中，除了基于现有的核心HR系统，在过去3-5年内，京东方逐步将线下的人才盘点方式进行了线上化系统处理，实现了基本人才盘点报告的实时输出。
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基于业务挑战的人才画像构建
未来几年中，京东方面临着物联网转型的巨大挑战，而在转型业务中关，键人才的成长和发展则是重中之重。
在京东方的物联网业务领域，从组织角度搭建了“前中后台”架构：前台是分布在各个区域的创新中心，主要以销售+交付+方案作为前端市场组织；
中台是基于物联网不同细分应用场景下，产品研发和技术开发的组织，现在聚焦在智慧零售、智慧金融、智慧车联、智慧医工、智慧城市、工业互联网等细分物联网领域。

京东方发现目前的人才结构和物联网转型不太适配，特别在关键人才的管理上面临三大挑战：

• 如何锚定领军人物找准关键人才的培养人群
  
• 如何让关键人才有比较好的成长路径
  
• 如何在关键人才的成长过程中匹配相应的资源
  

京东方通过4K人才画像确定在关键岗位上应该具备的人才特质。

• Key Achievement — 关键成就和在当前竞争环境下是否能取得预期绩效有关。
  
• Key Experience — 关键历练如何在物联网转型的细分市场中应对新的挑战让过往经验在新环境中发挥出应有的价值。
  
• Key Competency — 关键特质在过往能力的形成中有哪些能力可以在新的业务环境下实现有效迁移。
  
• Key Growth Path — 关键成长路径以三个关键挑战为基础最终找到关键岗位的关键成长路径。
  
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基于4K人才画像京东方归纳出三个应用场景：
一是团队CEO角色的培养和发展；二是物联网转型业务中核心团队的分析；三是物联网转型业务中高潜人才的培养。

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应用实践

新事业的发展过程中，人才主要来自两类，一是外部核心岗位人才引进，二是内部人才培养。
从高潜人才的角度，京东方更想强调如何从内部发掘出更多具有潜质的核心岗位后备人员，进行系统培养。

在人员选择和培养过程中，京东方首先以业务战略为要求作为出发点，然后聚焦人群——在90后、业绩优秀、各事业对创新事业有倾向性的人员中进行筛选。

第一阶段的社群学习主要应用了以下手段方法包括案例分析商业调研与计划书。

第一阶段完成后，对学员进行综合评估，发现排名靠前的优秀学员，在工作动力思维品质、合作意识等方面有明显优势。
同时也能看到相应的短板，比如说商业意识和经营思维，这将是第二阶段的培养重点。

所以在第二阶段，将着力围绕思维模式的升级，对这批高潜人才进行相对系统的培养。
而且第二期的人员培养集中在线下进行，以更好地保障培养效果，也便于在测评时引入更多的方式和方法，如案例分析小组讨论团队任务等多种手段。

培养完成后，京东方会把一部分人放到继任者序列，也会根据对管理者后备培养的要求，进行跨组织轮岗。
另一部分人会放到重点项目中进行岗位上的历练，这样可以让不同类别的人群在培养之后可以得到进一步成长和发展的机会。

以高潜人才系统的培养作为积累，可以对事业核心岗位的CEO，包括N层、N-1层、N-2层的人员进行系统的布局和考虑，这样也可以为物联网转型业务提供更好的人才支持。

来源：http://www.yidianzixun.com/article/0lfDoSV2
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