广东首席信息官协会陈东锋：房企做好数字化，可提高2个点净利

弘鑫劳保周

广东省首席信息官协会副会长/房地产行业分会会长陈东锋
“数字中国”上升为国家战略，为地产行业数字化转型带来新契机。
一方面，房企主动拥抱数字科技，加大研发投入和数字科技应用，为企业管理赋能；另一方面，科技巨头BAT、软件厂商、专业数字服务机构向地产开发建设、营销管理、物业服务等各环节渗透，助力数字化发展。在内外部力量共同作用下，房产行业开始加速数字化转型。
为此，中房报特别策划了“数字赋能，价值共生”系列专题，邀请经济学家、协会专家、企业代表等共同探讨数字化转型之路，为产业发展建言献策。
陈娟/发自上海
本期是系列专题第一期。在全球商业创新大会上，记者专访了广东省首席信息官协会副会长/房地产行业分会会长陈东锋。
电子工程专业的他，硕士一毕业就加入了知名外企宝洁公司，一做就是17年，担任宝洁（大中华区）CIO，积累了丰富的企业经营管理和信息化经验。2007年，在万科“007行动”（要跨行业跨国精英人才）背景下被郁亮挖到公司任副总裁/CIO，开启了千亿规模房企流程化和信息化之路的探索。而后，2011年加入当年营收超过万科的另一家头部房企，负责集团信息化工作，在集团副总裁/CIO岗位上一干又是10年，是房地产行业精益流程管理、ERP、线上营销和合作伙伴协同数字化平台的灵魂人物。
几十年如一日，陈东锋在企业数字化、精益流程管理、数据驱动的业务分析与决策等方面持续积累。21年4月，这位数字化资深专家从企业赛道切换到行业协会。
在地产行业做了13年CIO的他惋惜地说：“国内房企大规模信息化/数字化可追溯到2011年，到2021年通过近10年的努力整个行业有了不小的进步，但也正是这一年遇到了疫情影响和行业经营风险爆发，房企数字化发展缓慢了2年。”
如果给目前国内房企数字化水平打分，这位地产行业数字化转型的见证者、推动者坦言：只能给出及格线65分（满分100分），做得最好的房企也只有75分。“这些年大部分房企在数字化转型上有了较大进步，对提升业务和管理效率、加强集团管控发挥了一定作用，但整体来看还是流程线上化、单个业务模块的数字化和数据分析，对企业经营业绩贡献还不显著。还未真正出现基于公司一体化数据平台，形成企业大运营模式、对经营决策起到重大作用的标杆。这与制造业、快消品等行业对比，差距还较大。”
重构地产开发模式
中国房地产报：房企数字化转型的本质是什么？
陈东锋：房企数字化转型的本质是要重构地产开发模式，主要会带来大运营、规划设计、全渠道数字化营销与客户运营、集中采购与供应链管理、产业链协同等变化。
房地产开发建设业务复杂，类金融性质，个性化，开发建设周期长，涉及的客户需求差异大，合作伙伴众多，专业多，横向和纵向流程复杂，变更多，决策多，协同难，运营难，高风险。房地产行业是最需要数字化转型的，通过数字化转型重构地产开发模式。
中国房地产报：数字化转型的价值是什么？
陈东锋：房企数字化转型的核心价值有4个：一是，在房地产开发利润快速下降到与制造业类似水平、行业高度重视降本增效的大环境下，做得好的数字化转型可以为房企提高2个点的净利润（例如，更好适配客户需求的产品带来的溢价和控制成本，减少材料采购与供应链成本、变更及签证成本、质量成本以及各种无效成本，降低营销、管理、财务费用, 提高资产周转率）；二是，从卖房市场到买房市场，在客户多元化的背景下，数字化转型可以更好地满足客户需求，为客户带去更多价值，促进销售，也更好支持泛地产业务（物业、商业、公寓、园区等）的营销和客户服务；三是，真正做好数字化转型，将数智经营分析变成数字化竞争力，利用数智化大运营模型，把企业风险控制住；四是，提升企业整体经营管理能力和效率，增强竞争力和可持续发展能力。
数字化转型是房企发展新模式、高质量发展的重要策略、赋能和抓手。要获得新时代红利就要付出更大的努力转变：为客户创造价值，精细运营，科技赋能，建立竞争优势，长期主义。

缺少数字化领导力
中国房地产报：当前，房企业数字化转型最大的困难是什么？
陈东锋：目前，国内房企数字化转型遇到的困难主要有5点：其一，高层对数字化的理解和领导力不足。其二，企业未建立和形成数字化文化。其三，各部门领导对数字化的参与和领导力不足。其四，数字化部门的人数和能力。其五，制度与流程不规范。
房企数字化没有国外可以借鉴的经验，缺乏标杆，历史上“三高”模式、行业高歌猛进、粗放管理、内部专业导向、依靠领导和经验决策、大甲方心态等，业务流程与数据繁杂，这些都成为房企数字化转型的障碍。
中国房地产报：目前房企数字化转型存在哪些误区？
陈东锋：很多房企存在一些普遍的误区 ：第一，高层领导没有真正全面理解，只是口头支持，或给予人力财力支持，但没有亲自领导、参与，这就导致数字化没有上升到战略、运营模式创新变革、组织和管理变革的高度，停留在业务领域优化层面。第二，缺乏高层数字化领导力，没有整体蓝图、规划，部门级数字化，流程与数据没有拉通，不能整体数字化运营。第三，个别高层领导或部门领导的习惯性阻力或局部利益，抵制数字化，没有相关业务部门的真正参与。第四，没有聚集核心业务数字化，反而做了大量独立的小应用，或着迷于应用最新概念和技术。第五，数字化系统选型严重不合适（低价中标），频繁更换，没有数智化底座，难于自主掌控开发迭代、系统集成和一体化工作。第六，没有花费足够精力做好主数据管理、数据资产管理工作，不能有效开展数智经营分析和大运营。第七，缺乏优秀CIO，特别是懂业务又能推动变革的CIO，数字化部门能力严重不足。

中国房地产报：国内房企数字化转型探索情况怎么样？
陈东锋：做得好的地方：过去十多年来房地产行业积极探索、推进数字化工作，大部分房企建立了营销、项目计划、招采、合同、成本、工程、客服等系统，以及单个业务领域的数据分析和商业智能。十多家头部民营房企和混合所有制房企携手SAP（思爱普）、IBM, 大手笔投入，打造房地产业一体化ERP数字化系统，拉通了大部分流程和数据，实现了业财一体化。个别房企进行了经营管理创新，例如，某头部房企的全面资金管理、AI审图，某房企董事长亲自推进和上线了企业大运营平台（可惜晚了），某房企的全民营销、合作伙伴协同平台、材料集中采购与供应商平台。
在实践过程中，房企也有做得不足的地方：一、在项目投资方面，对市场和客户研究不够，对整个项目测算的准确度还不够。二、在产品管理方面，标准化产品的研发迭代不足，但未来这一方面对满足客户需求、控制成本和产品质量越来越重要。三、项目运营管理，特别是在设计管理、大采购供应链、项目运营分析等方面做得不足。四、合作协同能力比较弱，包括跟总包、材料供应商、设计院、监理、营销中介、金融机构、政府等的数字化协同。除此之外，全渠道营销与客户管理、全面资金管理、业财一体化、大运营等方面也有所欠缺。
更大的问题是，有些房企没有将数字化与战略与业务融合、与业务优化与数智决策相结合，数字化平台建设质量差，不能满足业务需求或提升业务效率，也没有跟随业务发展变化进行迭代升级，导致系统使用效果差，或停止使用或频繁更换系统。
未来关键在数字化大运营
中国房地产报：房企数字化转型的内容应该包含哪些？
陈东锋：当前行业形势下，房企数字化当前的重点主要有以下4点 ：第一个是数字化营销，促进销售，降低营销费用；第二个是通过集中大采购与供应链管理降本增效。大采购不只是指工程承包，还包括材料、营销、设计服务等采购，要统一平台管理，通过大数据分析，降低成本和费用；第三个是通过数智分析、大运营，提升运营效率，控制风险；第四个是通过数字化管理城市更新项目，提高效率。
未来房企数字化这4点将更加重要：第一是通过大会员关系管理促进多个泛地产业务发展；第二是通过大运营/风控、大数据/AI等提升运营效率；第三是通过产品标准化体系的研发迭代更好满足客户需求，同时降低成本；第四是通过合作伙伴生态协同提高合作效率。
中国房地产报：房企数字化大运营具体指的是什么？
陈东锋：房企数字化大运营是指一整套方法论体系，是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营，确保“储—建—融— 供—销—存—回—结”8阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。
建立了数智大运营平台后，房企可以全面了解当前业务各方面情况，进行分析决策、预警和干预，还可以对未来业务发展进行预测、模拟，最大化企业效益，控制风险。数智大运营平台可以用于经营决策、经营会议和绩效考核，取代过去的EXCEL报表、汇报PPT和Word报告。
现在市场主流观点是未来10年新房销售将稳定在10万亿元左右规模，房地产仍然是一个大行业、好行业。房地产行业正在经历从“规模扩张”到“高质量发展”的重大转变，在积极向新发展模式转型，开发、经营、服务并重；城市分化，改善型住房成需求主导，回归产品主义及盈利本质；重塑“以客户为中心”的商业模式，比拼产品、内容和服务；提升精细化、标准化、数字化管理水平，持续推进公司治理体系和治理能力现代化。
房企数字化转型趋势有7个方向：建立数智化基座，客户与营销管理平台，采购与供应链管理平台，业财一体化与大资金管理，数智经营分析与大运营，产业链协同平台，产品研发管理与设计管理平台。
具体到中小房企数字化有以下3个趋势：1、SAAS ERP (项目计划，招采，合同，成本,工程管理等) ；2、SAAS营销与售楼；3、数据资产管理与数智经营分析。
总体来说，房企数字化转型的变革趋势是：平台化、一体化、共享化、数智运营。只有这样才能更好地进行开发建设一体化管理、企业大运营、集团资源统一管理、产业链协同，提质增效降本、赋能业务、促进房企多元化业务协同发展。

来源：http://www.yidianzixun.com/article/0qY7Er8a
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