日思录（1564）企业变革记--1

鹿鸣青山

某企业一直被认为是行业的标杆，不管是从智能设备、数字化应用还是管理上，是很多工厂前来参访学习的榜样。
在进入此企业前，他也一直是我学习的榜样。后来，一把手认为企业生产部门需要优化，于是，我有幸被选中，作为精益改善顾问，与企业一起探索优化的路径。
经过调研，发现企业的流程架构、管理等方面，存在诸多问题，经讨论，以交期管控为切入点，运用交期管控体系，对企业计划管控流程、及企业全流程进行梳理。
经过3—4个月的调整，对项目进行复盘，与交期相关联部门沟通，大家都认为改善有成效。但对于我个人来说，前期推进虽有效果，但后续优化，阻力变大，如果不另寻方法，很难再继续下去。
为什么会有这种感觉呢？
此企业成立数十年，企业的规章制度相当健全，各部门管理人员，也都有数年、数十年在本企业的工作经历，加上一把手是学者型风格，对于各种管理方法非常精通，也愿意教导下属。
结果是前期初浅的变革，管理人员能接受，稍微深入，管理人员就会以工作忙为理由（现实情况确实忙，主要是内部的部门墙厚、架构重叠所致），按原有方式在运行，持续优化难以落地。
优化项目进行到第4个月时，将管理人员内耗大，需要在团队合作、人员的积极性上进行提升的问题，汇报给企业一把手。
一把手召集相关部门，提出生产优化构想，目标是降低内耗，按快反模式组建管理。并要求各相关责任人提出自己建议，由老师调研后，提交改善建议 。
对各管理人员进行调研后，提交“供应-生产调研报告”，此报告从事情优化的角度来考虑，被企业一把手拒绝 。一把手认为，企业优化应该按照按企业实际情况，从人的角度来考虑。
从现有人员角度出发，重新提交一份“供应--生产改革”的方案，这次方案，将生产拆解为：质量、成本、交期、效率4个需求项，打破部门限制，每个管理者负责一个模块，从头管到尾，减少企业内部有事相互推诿的现象。
此方案得到一把手初步认可，后续要从：组织架构、流程、薪资等方面入手，进行优化。
项目进行到第5个月时，发生班组因物料未及时到位，而断线几天的情况，这对一直做改善的我来说，是个相当大的打击。
此批订单，上个月初就做过订单评审，在会上，一把手分配了节点时间，各责任人也接受了任务，如果大家按节点任务去做，应该不会发生断线情况。
但实际上就是断线了，听着计划员打电话与各环节责任人核对物料、评语进度时，大部分人员对于进度的延误，是“已经这样了，你要我怎么办？”的态度。
对于这种没有人对结果负责，认为这才是最致命的痛，于是再次提交优化报告。报告认为：公司制度无用，要定规则。现在按岗位来计薪，颗粒度太大，难以评估，可以思考按颗粒（动作）来计算。
在与厂长的沟通过程中，大家一致认为，对于生产的优化问题，流程不难，难的是如何落地？而落地，最好的方法是与钱挂钩。
一把手召开生产部优化会议，提出：生产部由上期的4个部门，简化为：供应、生产、检品三个部门，重新设计各部门岗位负责人的薪酬，达到“要我做“变成”我要做“的模式。
对一把手提出的会议精神进行细分，制定“生产部优化及岗位责任人考核方案”，再次提交审核，后继结果如何，待时间验证。
将5个月的项目进展记录下来，是对自我的反省，也是对企业优化的记录。对个人技能而言，企业的优化项目，从对单个项目事情的优化，进化到从人的角度优化，再从人性的角度来优化。
解决问题角度的变化，是看问题角度的变化，对于个人能力来说，是一种提升。原来认为企业优化，有一套标准模块，可以按模块进行；其实对企业的优化，标准模板只是一种工具，而企业优化可以有无数种工具与方案。
只要底层逻辑是对的，从人性的角度出发，具体可采取的手段将会非常多，选择最切合企业当前状况的，才是最合适的。

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